Mierzenie zaczyna się od pytania, kto i co zrobi, gdy wskaźnik się pogorszy. Wielkość bez przypisanego działania trafia do prezentacji kwartalnej i nie zmienia niczego w procesie.
Ile wskaźników wystarczy
Zestawy mierników rozrastają się do kilkudziesięciu pozycji i przestają służyć czemukolwiek poza raportowaniem. Praktyczny zestaw obejmuje kilka wielkości, z których każda ma przypisaną osobę i decyzję, jaką wywołuje jej pogorszenie.
| Miernik | Odbiorca | Działanie przy pogorszeniu |
|---|---|---|
| Terminowość dostaw | Zakupy | Rozmowa z dostawcą, zmiana warunków |
| Czas od przyjazdu do rampy | Magazyn | Korekta siatki okien albo obsady |
| Udział przyjęć bez zastrzeżeń | Jakość i zakupy | Analiza po dostawcach i asortymencie |
| Poziom zapasu w dniach | Planowanie | Zmiana wielkości partii lub częstotliwości |
Kolumna trzecia jest testem sensowności miernika. Jeżeli nie da się jej wypełnić, wskaźnik nie jest potrzebny, choćby wyglądał interesująco na wykresie.
Dlaczego średnia wprowadza w błąd
Średni czas obsługi jest pierwszą wielkością, po którą sięga każdy, i jedną z najbardziej mylących. Rozkład czasów rozładunku bywa silnie niesymetryczny: większość dostaw mieści się w dwudziestu minutach, a kilka procent zajmuje dwie godziny.
To właśnie te kilka procent generuje kolejkę, bo wypycha kolejne zgłoszenia z harmonogramu. Średnia je rozmywa i pokazuje wartość, przy której nic nie wymaga poprawy. Mediana z górnym kwartylem opisują sytuację lepiej, a rozkład pokazany w przedziałach jeszcze lepiej.
Ta sama uwaga dotyczy terminowości. Średnie opóźnienie wynoszące kwadrans może oznaczać wszystkie dostawy spóźnione o kwadrans albo dziewięćdziesiąt procent punktualnych i kilka spóźnionych o pół dnia. Pierwszy przypadek wymaga korekty siatki, drugi rozmowy z konkretnym przewoźnikiem.
Zanim zaczniesz porównywać wskaźniki między okresami, sprawdź kompletność danych. Wizyty zamknięte automatycznie o północy wchodzą do średniej z czasem obsługi liczonym w godzinach i przesuwają wynik całego miesiąca.
Przeliczenie na pieniądz
Wskaźnik czasowy przekonuje operacje, wskaźnik finansowy przekonuje zarząd. Przeliczenie jest przy tym prostsze, niż się wydaje, i opiera się na danych już zbieranych.
Godzina postoju pojazdu ma stawkę wynikającą z umowy albo z kosztu własnego taboru. Pomnożona przez łączny czas oczekiwania w miesiącu daje kwotę, którą da się zestawić z nakładem na zmianę organizacji. Sposób tego rachunku opisuje strona o koszcie przestoju pojazdu.
Drugą wielkością przeliczalną jest zapas. Poziom wyrażony w dniach pokrycia, pomnożony przez wartość dziennego zużycia i przez koszt kapitału, daje roczny koszt utrzymania bufora. Skrócenie rozrzutu terminów dostaw obniża ten bufor, co bywa większą pozycją niż oszczędność na postojach.
Gdzie zwykle uciekają czas i pieniądze
Miejsca strat powtarzają się niezależnie od branży i warto sprawdzić je w tej kolejności, bo tak układa się stosunek efektu do nakładu.
- Oczekiwanie na placu - mierzone w godzinach, usuwane rozłożeniem przyjazdów bez nakładów sprzętowych.
- Obsługa rozbieżności bez ustalonej ścieżki - pojedyncza dostawa blokuje rampę na godziny.
- Zapas pokrywający niepewność terminów - koszt kapitału i powierzchni, obniżany przewidywalnością.
- Przepisywanie danych między systemami - czas ludzi oraz błędy wymagające późniejszej korekty.
Pierwsza pozycja jest zwykle największa i najtańsza do usunięcia. Mechanizm opisuje strona o rezerwacji okien czasowych w logistyce, a obsługę niezgodności - materiał o przyjmowaniu dostaw.
Porównania między obiektami i okresami
Zestawienie wyników dwóch magazynów ma sens wyłącznie przy wspólnych definicjach. Jeżeli jeden liczy czas obsługi od wjazdu na teren, a drugi od podstawienia pod rampę, różnica opisuje metodę pomiaru, a nie organizację pracy.
Porównanie między okresami wymaga z kolei uwzględnienia sezonowości. Spadek terminowości w grudniu bywa zjawiskiem powtarzalnym, więc odniesienie do listopada wprowadza w błąd, a odniesienie do grudnia poprzedniego roku pokazuje rzeczywistą zmianę.
Trzecim warunkiem jest stabilność zbioru. Włączenie nowego obiektu do zestawienia zmienia wynik zbiorczy niezależnie od tego, co dzieje się w pozostałych. Sposób prowadzenia wspólnej warstwy analitycznej opisuje strona o platformie okien czasowych dla wielu obiektów, a technikę budowy samych zestawień - materiał o usługach raportowych SQL Server.
Kto przygotowuje i kto czyta
Zestawienie przygotowywane ręcznie raz w miesiącu przez analityka ma dwie wady poza kosztem pracy. Powstaje z opóźnieniem, więc opisuje sytuację, na którą nie da się już zareagować, a jego metoda bywa znana wyłącznie osobie, która je robi.
Rozwiązaniem jest raport wysyłany automatycznie w ustalonym dniu do odbiorców wyznaczonych rolą, a nie listą nazwisk. Zmiana na stanowisku kierownika magazynu nie powinna wymagać edycji kilkunastu definicji, a tak kończy się przypisanie po adresach.
Osobną kategorią są zestawienia przekazywane kontrahentom. Przewoźnik widzący własny wynik obok średniej dla wszystkich koryguje zachowanie bez nacisku, bo porównanie jest sprawdzalne. Zakres danych udostępnianych firmom zewnętrznym opisuje strona o awizacjach według klientów.
Częstotliwość dobiera się do tempa zmian mierzonej wielkości. Terminowość przewoźników ma sens miesięcznie, obciążenie ramp tygodniowo, a kontrola kompletności danych codziennie, bo tylko wtedy da się jeszcze uzupełnić brakujące znaczniki.
