Plan dostaw rzadko rozbija się o brak narzędzia, częściej o brak ustalenia, czyja decyzja jest rozstrzygająca. Zakupy zamawiają, magazyn przyjmuje, transport wozi, a termin uzgadnia się dopiero wtedy, gdy któraś ze stron nie może go dotrzymać.
Trzy działy, trzy różne cele
Zakupy optymalizują cenę jednostkową, więc preferują duże partie i rzadsze dostawy. Magazyn optymalizuje równomierność obciążenia, więc preferuje partie mniejsze i rozłożone. Transport optymalizuje wykorzystanie ładowności, więc preferuje pełne pojazdy w terminach pasujących do tras.
Żaden z tych celów nie jest błędny i żaden nie może dominować. Plan, w którym decydują wyłącznie zakupy, generuje spiętrzenia pod rampą. Plan podporządkowany magazynowi podnosi koszt jednostkowy. Uzgodnienie polega na ustaleniu, gdzie przebiega granica akceptowalnego kompromisu dla każdej ze stron.
| Dział | Cel | Skutek dla pozostałych |
|---|---|---|
| Zakupy | Niższa cena jednostkowa | Większe partie, spiętrzenia przy rampach |
| Magazyn | Równomierne obciążenie | Częstsze dostawy, wyższy koszt transportu |
| Transport | Pełne wykorzystanie pojazdu | Terminy dopasowane do tras, nie do magazynu |
| Produkcja | Dostępność surowca | Priorytet dla dostaw wstrzymujących linię |
Trzy horyzonty planowania
Uzgodnienia zapadają na różnych poziomach szczegółowości i mylenie ich jest częstym źródłem nieporozumień. Plan miesięczny mówi o wolumenach, tygodniowy o dniach, dobowy o godzinach i stanowiskach.
Na poziomie miesięcznym porównuje się planowany wolumen przyjęć z przepustowością magazynu. Różnica wskazuje, czy plan jest w ogóle wykonalny, a jeżeli nie, decyzja o rozsunięciu zamówień zapada wtedy, gdy jest jeszcze czas. Na poziomie tygodniowym rozdziela się wolumen na dni, uwzględniając obsadę i dni wolne.
Poziom dobowy to już rezerwacja konkretnych okien przez przewoźników. Zmiany na tym poziomie są kosztowne, bo dotyczą pojazdów będących w trasie. Mechanizm samej rezerwacji opisuje strona o planowaniu okien czasowych.
Uzgodnienie, które nie kończy się liczbą wpisaną do systemu, nie jest uzgodnieniem. Ustalenie na spotkaniu, że w przyszłym tygodniu przyjmiemy mniej dostaw, działa wyłącznie wtedy, gdy przełoży się na zmienioną pojemność siatki okien.
Kto rozstrzyga przy konflikcie
Najczęstsza luka organizacyjna dotyczy sytuacji, w której plan zakupowy przekracza przepustowość magazynu. Bez wskazanej osoby decyzyjnej sprawa wraca do obu działów i rozstrzyga się sama, w dniu dostawy, przez odesłanie części pojazdów.
Rozwiązania spotykane w praktyce są dwa. Pierwsze polega na twardym limicie: siatka okien wyznacza granicę, a zakupy planują w jej ramach. Drugie dopuszcza przekroczenie po zgodzie kierownika magazynu, który organizuje dodatkową obsadę. Oba działają, o ile zapadły wcześniej niż konflikt.
Dane potrzebne do uzgodnień
Rozmowa o planie bez liczb kończy się przewagą najgłośniejszego argumentu. Cztery wielkości wystarczają, żeby dyskusja dotyczyła faktów, i wszystkie liczą się z danych już zbieranych.
- Przepustowość dobowa magazynu - liczba transportów i jednostek ładunkowych możliwa do przyjęcia.
- Rozkład przyjęć w godzinach - pokazuje, czy problemem jest wolumen, czy jego skupienie.
- Koszt przewozu przy różnej wielkości partii - argument po stronie transportu.
- Koszt utrzymania zapasu - argument przeciw zbyt dużym partiom, zwykle pomijany.
Ostatnia pozycja bywa nieuwzględniana, bo obciąża inny budżet niż zakupy. Rachunek obejmujący powierzchnię i kapitał zamrożony w towarze zmienia jednak wnioski z porównania cen jednostkowych. Szerszy kontekst porządkuje strona o zarządzaniu łańcuchem dostaw.
Stabilność planu jako wartość sama w sobie
Plan zmieniany co dwa dni traci funkcję informacyjną. Magazyn przestaje na nim opierać obsadę, transport przestaje planować trasy wstecz, a przewoźnicy przestają rezerwować z wyprzedzeniem. Skutek widać w spadku wyprzedzenia awizacji, które daje się zmierzyć.
Utrzymanie stabilności wymaga zamrożenia horyzontu najbliższego: ustalenia, że plan na kolejny tydzień nie podlega zmianom poza sytuacjami wyjątkowymi. Kosztem jest mniejsza elastyczność, zyskiem przewidywalność, na której opiera się cała reszta. Sposób pomiaru przewidywalności opisuje strona o wskaźnikach OTIF, a wpływ na pracę magazynu - materiał o zarządzaniu logistyką magazynową.
Reagowanie na odchylenia od planu
Plan i tak się nie sprawdzi w całości, więc równie ważne jak jego układanie jest ustalenie, co robić przy odchyleniu. Trzy sytuacje powtarzają się na tyle często, że warto mieć dla nich gotową ścieżkę.
Pierwsza to dostawa, która nie przyjedzie w zaplanowanym tygodniu. Zwolnione okno powinno trafić z powrotem do puli dostępnych, a nie zostać zajęte do końca tygodnia przez rezerwację, z której nikt nie skorzysta. Automatyczne zwolnienie po upływie progu rozwiązuje to bez udziału człowieka.
Druga to dostawa przyspieszona na prośbę produkcji. Wejście jej poza kolejnością wymaga decyzji osoby uprawnionej i zapisu, bo przesuwa inne transporty. Trzecia to wolumen większy niż zadeklarowany, który zajmuje więcej czasu przy rampie i wypycha kolejne zgłoszenia.
Każda z tych sytuacji da się policzyć po fakcie. Jeżeli udział odchyleń rośnie, przyczyna leży zwykle w horyzoncie planowania, a nie w wykonaniu. Sposób prowadzenia siatki przy takich korektach opisuje strona o zarządzaniu oknami czasowymi, a zasady przyjęcia towaru - materiał o przyjmowaniu dostaw.